Przywództwo transakcyjne , znane również jako przywództwo menedżerskie, koncentruje się na roli nadzoru, organizacji i wydajności grupy. Przywódcy, którzy wdrażają ten styl, koncentrują się na określonych zadaniach i używają nagród i kar, aby zmotywować uczniów.
Ta teoria przywództwa została po raz pierwszy opisana przez socjologa Maxa Webera i dalej zbadana przez Bernarda M.
Bas we wczesnych latach 80-tych. Przyjrzyj się bliżej, jak działa styl transakcyjny, a także niektóre potencjalne zalety i wady tego stylu.
Podstawowe założenia dotyczące przywództwa transakcyjnego
- Ludzie działają najlepiej, gdy łańcuch dowodzenia jest określony i jasny.
- Nagrody i kary motywują pracowników.
- Przestrzeganie instrukcji i poleceń przywódcy jest głównym celem obserwujących.
- Podwładni muszą być uważnie monitorowani, aby upewnić się, że oczekiwania są spełnione.
Teoria ta opiera się na behawioralnym podejściu do przywództwa, opierając się na systemie nagród i kar. Przywództwo transakcyjne jest często stosowane w biznesie; kiedy pracownicy odnoszą sukces, są nagradzani; gdy im się nie powiedzie, są karani lub karani.
Drużyny sportowe także w dużym stopniu polegają na przywództwie transakcyjnym. Od graczy oczekuje się zgodności z zasadami i oczekiwaniami zespołu oraz nagradzani lub karani w oparciu o ich wyniki.
Wygrana w grze może oznaczać wyrazy uznania i premie, a przegrana może prowadzić do odrzucenia i słownego oskarżenia. Gracze często stają się silnie zmotywowani, aby robić dobrze, nawet jeśli oznacza to cierpienie i uraz.
W przeciwieństwie do liderów transformacyjnych, którzy wydają się być wybiegający w przyszłość, przywódcy transakcyjni są zainteresowani jedynie utrzymaniem status quo.
Przywódcy transformacji próbują sprzedawać swoje pomysły i wizję obserwatorom. Z drugiej strony przywódcy transakcyjni mówią członkom grupy, co mają robić i kiedy to robić.
Jak działa przywództwo transakcyjne
W przywództwie transakcyjnym nagrody i kary są zależne od wyników obserwujących. Przywódca postrzega relacje między menedżerami i podwładnymi jako wymianę - dajesz mi coś za coś w zamian . Kiedy podwładni wykonują dobrze, otrzymują nagrodę. Kiedy grają słabo, zostaną ukarani w jakiś sposób.
Reguły, procedury i standardy są niezbędne w przywództwie transakcyjnym.
Liderzy transakcyjni uważnie śledzą obserwujących, aby egzekwować zasady, nagradzać sukcesy i karać porażki. Nie działają jednak jako katalizatory wzrostu i zmiany w organizacji. Zamiast tego koncentrują się na utrzymywaniu tego w obecnej postaci i egzekwowaniu obecnych zasad i oczekiwań.
Liderzy ci dobrze radzą sobie z określaniem oczekiwań i standardów, które maksymalizują efektywność i produktywność organizacji. Mają tendencję do udzielania konstruktywnych informacji zwrotnych dotyczących wydajności obserwatora, która pozwala członkom grupy poprawić wyniki, aby uzyskać lepsze informacje zwrotne i wzmocnienie.
Kiedy transakcyjne przywództwo jest najbardziej efektywne?
Obserwatorzy nie są zachęcani do kreatywności ani do znajdowania nowych rozwiązań problemów. Badania wykazały, że przywództwo transakcyjne wydaje się najbardziej skuteczne w sytuacjach, w których problemy są proste i jasno określone.
Może również dobrze działać w sytuacjach kryzysowych, w których należy skupić się na wykonywaniu określonych zadań. Poprzez przypisywanie jasno określonych obowiązków poszczególnym osobom, liderzy mogą zapewnić, że te rzeczy zostaną wykonane. W czasach kryzysu przywódcy transakcyjni mogą pomóc utrzymać status quo i "utrzymać statek na powierzchni", że tak powiem.
Liderzy transakcyjni koncentrują się na utrzymaniu struktury grupy.
Ich zadanie polega na informowaniu członków grupy dokładnie o tym, czego się spodziewamy, artykułowaniu nagród za dobre wykonywanie zadań, wyjaśnianiu konsekwencji porażki i przekazywaniu informacji zwrotnych, aby utrzymać pracowników w zadaniach.
Chociaż przywództwo transakcyjne może być przydatne w niektórych sytuacjach, w wielu przypadkach jest ono niewystarczające i może uniemożliwić zarówno liderom, jak i osobom obserwującym osiągnięcie pełnego potencjału.
Źródła:
Bass, B. M, Leadership and Performance, NY Free Press; 1985.
Burns, JM Leadership. Nowy Jork. Harper & Row; 1978.